三大企業(yè)架構(gòu)集體調(diào)整

　　近日，TCL集團董事長李東生對外披露集團新架構(gòu)，將原來四大產(chǎn)業(yè)集團和兩個業(yè)務(wù)群的“4+2”產(chǎn)業(yè)模式升級為“4+6”的產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)，包括多媒體、通訊、華星光電、家電集團四大核心產(chǎn)業(yè)，以及系統(tǒng)科技、泰科立、新興業(yè)務(wù)群、投資業(yè)務(wù)群、翰林匯以及房地產(chǎn)六大業(yè)務(wù)。值得一提的是，在這個新產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)中，將華星光電被提升到主業(yè)地位。

　　無獨有偶，海爾、長虹也進行了架構(gòu)調(diào)整。海爾今后將以A股上市的青島海爾，以及H股的海爾電器為平臺，在內(nèi)部推進全白電產(chǎn)品線的大整合行動。各地的工貿(mào)與青島本部事業(yè)部也完全劃分開來，形成事業(yè)部專職生產(chǎn)，工貿(mào)專職銷售的格局。

　　長虹則完成了趙勇接任掌門人以來的第三次大調(diào)整。長虹宣布，由原來的“聯(lián)合艦隊”模式改造成了“7+3動車組”組織模式，構(gòu)建了以7大產(chǎn)業(yè)集團(多媒體、家用電器、海外、軍工、零部件、新興、服務(wù))和3個直屬事業(yè)部(長虹佳華、國虹通訊、長虹置業(yè))為主體的產(chǎn)業(yè)體系架構(gòu)。

　　“世界五百強的企業(yè)沒有任何一家是在高度集權(quán)的模式下做到一千億的，所以我們組織模式改革的核心就是把一些該放的權(quán)力放下去，充分調(diào)動下面的積極性。”長虹公司總經(jīng)理劉體斌表示。

　　新架構(gòu)意在轉(zhuǎn)型

　　近兩年國內(nèi)家電企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈橫向縱向不斷延伸，其中TCL和長虹分別向上突圍，在液晶面板和等離子屏上各自建立了自己的產(chǎn)能。橫向則布局白電，形成“黑白配”格局。隨著銷售規(guī)模的提高和未來三到五年戰(zhàn)略規(guī)劃的拋出，企業(yè)原有的管理架構(gòu)也到了進行新一輪調(diào)整的時刻。于是，長虹去年11月啟動的改革中將打造三級管理架構(gòu)的投資控股型集團作為目標。調(diào)整后形成“總部為財務(wù)管控中心、SBU (產(chǎn)業(yè)集團)為戰(zhàn)略管控中心、BU (業(yè)務(wù)單元)為經(jīng)營管控中心”的三級管控體系。

　　事實上這一輪架構(gòu)調(diào)整，與企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型和未來布局息息相關(guān)。如海爾此前已提出向服務(wù)轉(zhuǎn)型，并精心打造“虛實”兩張網(wǎng)。陸續(xù)將海爾物流以及日日順注入海爾電器，并擬令海爾電器通過一攬子架構(gòu)合約實際控制海爾電子商務(wù)平臺。這正是海爾集團一直所希望的，令下屬的兩家上市公司青島海爾和海爾電器發(fā)揮不同的功能：前者主要負責(zé)家電制造，后者側(cè)重家電分銷渠道。近日，海爾電器還引入凱雷提供資金支持。

　　在長虹集團董事長趙勇看來，中國家電市場的增長還將保持一段較長的時間，而長虹眼前最為重要的是要建立起適應(yīng)市場局面變化、以及千億計劃目標的組織架構(gòu)體系，這次最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整對于長虹未來三年的增長將是決定性的。

　　目前海爾攬下三洋白電，擴充其全球的白電格局，坐實白電老大的地位。至于長虹，則豪賭等離子一直期望重塑昔日“彩電大王”的風(fēng)光。顯然，在產(chǎn)業(yè)整體進入轉(zhuǎn)型期之際，諸位大佬提早休整內(nèi)部以在十二五角逐中占得先機。